dlabiznesu

D l a B i z n e s u

Od 2000 roku trener i konsultant współpracujący z Greń Communication i Personnel Decisions International. Od 2007 niezależny konsultant. Trener prowadzący szkolenia dla pracowników i kadry menedżerskiej; lider długofalowych projektów rozwojowych dla organizacji; autorka wielu rozwiązań konsultacyjnych i szkoleniowych; coach menedżerów wysokiego i średniego szczebla; twórca metody badania kultury organizacji; autorka artykułów w Harvard Business Review oraz Personel i Zarządzanie. Doświadczenie w pracy z największymi firmami z branży FMCG, farmaceutycznej i bankowości oraz z mniejszymi organizacjami dynamicznie budującymi pozycję rynkową.

Zobacz ważniejsze publikacje:

Harvard Business Review

Jak odkryć ukryty wymiar kultury organizacyjnej
Beata Krzywosz-Rynkiewicz

sierpień 2004

Wielu menedżerów, rozpoczynając kierowanie firmami, nie potrafi zrozumieć, dlaczego ich pracownicy funkcjonują inaczej niż oni. Starają się więc wprowadzić własne, dobrze sobie znane standardy i wartości – nową kulturę organizacyjną. Pozornie odnoszą sukces – pracownicy tłumnie uczestniczą w prezentacjach poświęconych kulturze firmy. Faktyczne efekty działań w postaci zmiany zachowań są jednak mizerne. Z wieloletniego doświadczenia autorki artykułu – doktora psychologii i konsultanta firmy doradczej – wynika, że problem tkwi w mylnym zrozumieniu przyczyn nieskutecznej komunikacji. Budując od podstaw lub integrując kultury organizacyjne, menedżerowie mają świadomość istnienia tylko kultury jawnej – promowanej i wspieranej oficjalnie. Tymczasem sprawność działania firmy, zachowania ludzi, szczególnie w sytuacjach trudnych, opierają się na postępowaniu często nawykowym. A to, co kieruje naszymi automatycznymi działaniami, to nie świadomość, a ukryte sądy i przekonania. Tworzą one kulturę niejawną. Stworzona przez autorkę i wykorzystana między innymi w firmie Heinz, nowatorska metoda badania kultury organizacyjnej pozwala odkryć również ten ukryty wymiar firmy – kulturę niejawną. W szczególny sposób łączy ona techniki ilościowe (ankiety i testy) z technikami jakościowymi (obserwacjami, wywiadami, projekcjami). Takie połączenie metod diagnostycznych pozwala nie tylko oszacować to, czego się spodziewamy (kultura jawna), ale też odkryć to, czego się nie spodziewamy i czego nie możemy wcześniej założyć (kultura niejawna). Zrozumienie tego, co jest ważne dla ludzi i jak myślą, jest bardzo ważne. Pozwala bowiem menedżerom (1.) korzystać z tego, co w przejmowanej firmie jest najbardziej wartościowe i dzięki czemu długo utrzymywała się na rynku; (2.) respektować to, co w ludziach głęboko zakorzenione i fundamentalne ; (3.) zidentyfikować to, co zagraża planom, które chcą wprowadzić.

Personel i Zarządzanie

Janusz Lach i Beata Krzywosz-Rynkiewicz

„Postawy i wartości – studium przypadku Heinz Polska”

sierpień, 2004

W 2001 roku w europejskich firmach należących do koncernu Heinz wprowadzono wspólny system wartości korporacyjnych. Kierownictwo koncernu uznało, że to właśnie kultura organizacyjna pomoże jej osiągnąć przewagę konkurencyjną. Dzięki znajomości wartości preferowanych w firmie pracownicy będą bardziej twórczy i wydajni. Polski oddział firmy Heinz jako pierwszy zmierzył, w jakim stopniu pracownicy kierują się wartościami przyjętymi przez koncern.

Personel i Zarządzanie

Janusz Lach i Beata Krzywosz-Rynkiewicz

Zarządzanie w kategoriach wartości

październik , 2004

Wpływanie na zmianę kultury organizacyjnej, a w tym wprowadzanie korporacyjnych wartości, nie jest wydarzeniem jednorazowym. Firmy, które koncentrują się jedynie na dokonywaniu wielkich przedsięwzięć w dziedzinie komunikowania nowych zasad, są w stanie dokonać zmian jedynie powierzchownych, polegających na przyjęciu przez ludzi do wiadomości tego, co jest przedmiotem oczekiwań ze strony przełożonych. Jak doprowadzić do sytuacji, gdy myślenie w kategoriach wartości stanie się podstawą nawet rutynowych decyzji każdego pracownika?